公司简介江苏飞力达国际物流股份有限公司,型号推荐!!

一、 公司简介

江苏飞力达国际物流有限公司(成立于2008年7月)是昆山飞力达国际货运有限公司(成立于1993年4月)设立的股份有限公司,注册资本为1.@ >675.2亿元,总部位于昆山,在上海、南京、苏州、吴江、吴中、无锡、宁波、重庆、成都、深圳、香港等地设有分支机构。公司于2011年7月6日成功上市,股票代码为。目前,公司拥有员工2700余人,总资产16.35亿。

公司同名子品牌“飞力士”是一家专注于IT行业相关硬件的进出口报关、货代、运输配送、仓储服务、流通加工、产品配送、组装出货的综合物流设备和组件。解决方案设计和执行的专业品牌。同时,公司深耕物流服务行业其他业务品牌的快速发展,以更加积极的姿态迎接未来的挑战。公司主营业务为设计和提供综合供应链管理解决方案,包括综合物流服务和基础物流服务。综合物流服务主要包括VMI、DC、备件管理、重工业、标签和 EDI 信息交换。VMI和DC业务作为现代物流服务的核心和高端领域,是公司目前重点拓展的业务;基础物流 作为综合物流服务的必要支撑和保障,服务主要包括货运代理、国内运输及相关的延伸增值服务。其中,在国际货代业务中打造精品航线,有利于保持和提高基础物流服务的整体竞争力。服务专注于拓展业务。基础物流 作为综合物流服务的必要支撑和保障,服务主要包括货运代理、国内运输及相关的延伸增值服务。其中,在国际货代业务中打造精品航线,有利于保持和提高基础物流服务的整体竞争力。服务专注于拓展业务。基础物流 作为综合物流服务的必要支撑和保障,服务主要包括货运代理、国内运输及相关的延伸增值服务。其中,在国际货代业务中打造精品航线,有利于保持和提高基础物流服务的整体竞争力。服务专注于拓展业务。

作为专注于IT制造业供应链一体化管理的现代物流服务商,公司以综合物流服务为核心,支持物流信息技术,依托高端客户系统,整合各类物流资源,努力打造打造专业化 旨在成为国内IT制造业最专业的现代物流服务商,通过为国内IT制造业提供更好的物流环境,提升中国在全球IT制造业的综合竞争力。

二、信息化实施前存在的问题

2.1、市场

目前无法快速应对市场变化:根据市场情况实现产品快速开发,积极开展相关市场活动并制定相关销售策略,引导和帮助一线销售人员更好地把握客户之间的对应关系需求和市场条件。

无法追踪销售线索:目前公司积极搭建销售渠道,收集了大量销售线索。由于人工操作效率低下,难以实现对销售线索的全面、动态的跟踪和管理,使公司失去了很多商机。

产品管理不规范:产品由哪些服务项目和服务单元组成不明确,产品和解决方案的概念不明确,降低了产品定价的准确性。

2.2、销售

商机管理:目前商机管理还处于人工管理阶段,无法实现对销售进度的多级实时动态跟踪,从而降低了销售预测的准确性。

报价管理:目前报价模板管理还处于人工管理阶段,报价模板无法及时更新,导致销售人员无法快速响应客户需求;报价授权制度尚未真正建立,销售报价在一定程度上处于无序状态。

订单变更:当客户的订单发生变化(数量或金额波动较大)时,目前无法及时提醒相应的业务员,以便业务员诊断客户发生了什么。

2.3、服务

客户满意度问卷:目前客户满意度问卷还处于人工操作阶段,工作量大,人工操作容易出错。

客户投诉管理:目前客户投诉管理仍处于人工操作阶段,无法实现处理过程的实时跟踪,降低了客户体验。

服务质量管理:目前还没有建立服务质量结果的公开制度客户信息管理系统模板,无法增强客户的信任度,从而无法获得更多的客户订单。

2.1.1@>财务

应收账款提醒:目前人工操作无法及时、准确地通知销售人员及相关管理人员按照应收账款到期期限及时催收应收账款。

低负毛利管理:目前人工操作无法及时通知相关销售人员哪些客户、哪些业务出现低负毛利,由销售人员进行诊断;无法控制的负毛利客户或企业继续接受他们的订单。

2.1.3@>客户

客户信息管理:目前还没有实现客户信息录入的统一管理,还存在同一个客户对应多个客户代码的情况。

客户分类管理:目前客户分类仍处于半自动人工操作,无法实现多维度动态客户分类。

2.1.5@>供应商

供应商信息管理:目前尚未实现供应商信息录入的统一管理,仍存在同一供应商对应多个客户代码的情况。

供应商资源管理:目前供应商资源由各分公司管理,无法实现集团内供应商资源的共享、整合和优化。

1.6@>信息化计划推进

1.7@>1、项目实施

项目采取统一规划、分步实施,有序推进项目建设。具体实现如图1所示:

图1 项目实施

1.7@>2、项目解决方案

1.7@>2.1、管理系统

客户关系管理系统如图2所示:

图2 客户关系管理系统

战略规划:企业战略、业务规划、产品规划、市场规划、信息化规划等。这些规划指导着各部门的工作重点和发展方向。

营销:包括行业政策、市场分析、市场活动、品牌文化建设、渠道建设、销售线索跟踪等,从宏观层面指导和制定销售策略。

销售管理:包括销售活动、商机管理、报价管理、销售执行等,实现销售漏斗管理。

服务中心:通过主动服务,识别客户需求,实施服务响应,最终实现客户保留,提高客户忠诚度,提升客户品牌认知度,最终将服务转化为销售线索。

分析模拟:包括客户及业务洞察、销售分析、服务分析、市场分析、财务分析、利润模拟等,实现客户业务的延伸和深挖;实现各种风险的预警管理;为发展新业务提供数据支持。

1.7@>2.2、驱动器型号

市场份额:反映公司在现有市场中的地位。

客户获取率:衡量企业吸引或赢得新客户或新业务的能力。

客户保留率:反映公司维持或维持与现有客户关系的能力。

客户满意度:根据服务质量客观评价客户满意度,反映企业的品牌知名度。

客户利润率:衡量客户给企业带来的净利润,反映企业的盈利能力。

综上所述,项目建设的总体目标是:提升客户品牌认知度,发现商机,促进商机转化,实现更多利润。

1.7@>2.3、项目建设原则

项目建设原则:以客户为中心,以整合管理能力为重点,实现公司管理变革与创新:

整合整个物流链的客户信息,构建360度客户管理视图。

打造全方位信息共享平台,服务销售人员,实现交叉销售。

构建客户满意度服务评价体系,推进精益运营和高效组织执行,提升客户满意度,获取更多销售线索。

建立标准化的服务项目和服务单元库,实现产品的快速开发和组合,从而快速响应市场变化和客户需求。

提供个性化服务和产品,提升不对称竞争优势

1.7@>2.1.1@>构建分析型客户关系管理系统

分析型 CRM 系统支持从分析应用程序中获得的业务洞察:

 挖掘更多销售线索。

 提高销售成功率。

 提高跨业务功能的运营效率。

分析的七个维度:

 市场分析:快速应对市场变化,降低市场变化对公司的影响;实时掌握市场活动的执行、结构和投资回报率。

 销售分析:提高销售成功率和预测准确性。

 服务分析:提高客户忠诚度并将服务转化为销售线索。

 供应商分析:优化供应商资源,降低成本。

 财务分析:实现财务的实时视图,以管理和推动成本及其盈利能力。

 人员分析:掌握真正推动员工生产力和绩效提升的因素。

 执行者分析:全面了解业务,对潜在问题和机会进行预警。

1.7@>2.1.3@>系统构建六要素

系统建设的成功标准从以下六个方面进行评价:

 商户信息:打造商户360度信息视图。

 流程:业务流程的变化不会影响客户服务能力。

 业务:有效整合市场、销售、服务、供应商的管理能力。

 渠道:通过多种渠道(会议、电话、Email、社交网络等)完整记录客户联系信息。

 分析:为多层次、多维度的业务决策提供数据支持。

 IT架构:业务驱动的系统架构。

1.7@>2.1.5@>客户管理流程

客户管理流程如图4所示:

图4 客户管理流程规划图

1.7@>2.7、客户生命周期管理

企业内客户的生命周期如图 5 所示:

图5 客户生命周期管理业务流程规划图

1.7@>2.8、应用架构模型

系统应用架构模型如图6所示:

图 6 系统架构模型

四、系统效益分析

系统效益如表1所示:

客户1、 实现客户信息统一录入管理

2、通过客户价值分类聚合分析,实现多维度客户分类管理,优化服务资源

3、通过客户关系分析,可视化客户生态链,为实现供应链协同提供信息支持

市场1、通过市场渠道建设获得更多潜在客户

2、通过市场信息收集、总结和分析,快速响应市场变化,指导销售策略

3、 通过服务项目列表构建提高产品定价准确性

销售1、 通过销售预算管理确定销售目标

2、 通过业务数据分析(客户延伸和深挖)发掘更多商机

3、 构建商机授权体系,实现商机快速响应

1.1@> 通过销售漏斗管理有效监控和推动销售进度客户信息管理系统模板,提高销售预测准确性

1.3@> 构建招标知识库,提高招标成功率

1.5@> 通过系统的合同管理降低合同风险

服务1、 实现客户满意度调研自动化,提高调研效率和统计准确性

2、 通过满意度回访管理评估改进效果,提升客户品牌认知度

3、 通过客户投诉进度管理提高客户对服务质量的感知

1.1@> 通过客户互动管理提高客户信任度,挖掘更多订单

供应商1、 实现供应商信息统一录入管理

2、 实现供应商采购过程控制,降低供应商采购风险

3、 实现供应商合作绩效评估分析,优化供应商资源

1.1@> 实现供应商资源共享

财务1、实现应收应付风险管理和预警管理

2、 实现低负毛利客户预警与管控

3、 实施供应商成本分析,为降低运营成本提供支持

1.1@> 通过监控销售费用进度,有效控制销售成本

绩效 构建营销系统综合绩效评价体系,监控营销执行情况

表1 系统效益分析表

五、经验与教训

5.1、项目管理难

本项目组织范围涉及5个一级机构(营销与品牌建设管理中心、供应链事业部、货代事业部、运输事业部、财务管理中心),34个分支机构;业务范围涵盖整个营销系统和部分运营系统。主要遇到以下问题:

 不同的组织对客户关系的理解不同,从而产生不同的目标。

 不同组织的业务不同,难以实现标准化统一管理。

 分行考核指标的简化,导致总行与分行不同程度的权责冲突。

 项目成员的变动导致工作重复。

5.2、项目实施难点

由于项目按照系统模块滚动实施,项目成员的素质和执行力都比较高。由于目前公司考核体系的不完善,相关项目成员有与自己无关的心态,项目经理在公​​司。项目内部的行政级别较低,导致项目经理的权力圈子相对较小,只能根据项目经理的个人能力影响项目实施的进度。

六、项目推广的意义

该项目对客户关系管理在物流行业的应用具有很强的推广和示范作用。众所周知,客户关系管理应用最显着的行业主要是银行和电信领域。这些领域的企业通过客户关系管理系统收集和分析客户需求,发现潜在客户,主动向客户推送可能的需求服务,实现精准销售,取得突出成绩。目前,国内物流行业,尤其​​是三方物流行业的客户关系管理还处于起步阶段。为中心,带动公司内部管理创新。

文章来源:http://www.chinawuliu.com.cn/xsyj/201501/13/297496.shtml

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